什麼是敵人學...有人了解嗎？

曾經在某週刊看過此一名詞“敵人學”但好像找不到相關書籍訊息。

主題：敵人學 類型：企管行銷發表人 ：蕭泓潔作者：--------出版社 ：--------發表日期 ： 2003/10/15 《文章內容》敵人學 文/吳修辰今年九月底的台北國際電腦展中

來了兩位準備創造歷史的繪圖晶片公司執行長

一位是nVIDIA執行長黃仁勳

另一位是ATi執行長何國源。

他們都想創造繪圖晶片業的歷史

他們創造歷史的方法

就是靠「競爭」

最新一回合的戰爭就從九月二十三日的台北國際電腦展產品發表會打起：兩家記者會時間差距半小時

距離僅兩百公尺。

為了營造聲勢

ATi特別安排了塗滿ATi紅黑標誌的巴士專車

大剌剌的就等在nVIDIA舉行產品發表會的台北君悅大飯店旁。

每十五分鐘一個班次的巡邏

以搶走參加nVIDIA產品發表會的媒體記者。

ATi與nVIDIA的戰爭

就從產品速度的競賽

一直打到媒體搶人大戰……纏鬥近十年

距離兩百公尺的肉搏戰

nVIDIA與ATi的競爭

只不過近期商場激烈的戰局之一。

二十一世紀的商戰

敵、我之間的廝殺與戰術運用

都比過去更為極端。

九月三十日

聯發科宣布：美國聯邦地方法院核准聯發科聲請對威盛、建碁的禁制令

即日起所有採用威盛相關晶片的光碟機不得輸美。

在這之前

威盛則於六月在美國控訴聯發科侵權後

七月也在台灣控告聯發科侵犯威盛光碟機控制晶片專利

並增列聯發科的客戶建興為被告。

一場互相控告的法律戰役

表面上是為了專利與侵權

其實骨子裡

是因為在企業多角化競爭過程中

威盛一腳踩進聯發科地盤

三年前還是各自發展、可以當朋友的公司

一朝就成為敵人

而且以大動作互相箝制。

「聯發科與威盛之間利用法律互相制衡

甚至連客戶都名列被告

就是要求客戶選邊站的殺雞儆猴做法。

」一位光碟機業者指出。

‧ 看不見的敵人　全球化競爭

對手從天上掉下來 在產品生命汰換劇烈

企業跨界競爭的年代

新敵人隨時會冒出來。

以ATi與nVIDIA的競爭為例

過去十五年

繪圖晶片領域已經換過五位冠軍

從沒有一任拳王可以享受冠軍腰帶超過四年的時間

也從沒有一任拳王在被趕下擂台後

還能保持實力

重新問鼎王座的例子。

每一個拳王都後有追兵！

二○○一年時

nVIDIA曾是當年美國股票投資報酬率第一名

漲幅超過三○○％。

但今年第三季

nVIDIA股價下跌了三○％

競爭對手ATi則是踩著對手的失敗

股價上揚了四五％。

而全球化跨國界的競爭

更讓掌握「看不見的敵人」這件事情

成為企業要修得正果

不得不面對的試煉。

仔細觀察聯合國的全球外國直接投資金額統計數字

一九九六年時

跨國購併金額在全球外國直接投資流量中所占比重僅為四五‧四％

但從一九九八至二○○○年間

跨國購併活動成為全球外國直接投資的最主要方式

比重已達八○％以上。

二○○○年

全球的跨國購併規模更達到創紀錄的一兆美元（約合新台幣三十四兆元）以上

占全球ＧＤＰ（國內生產毛額）的比重也由一九九六年的不到一％

提高到三‧四％。

在網際網路新科技的帶動下興起

加速了跨國企業邁入全新的全球化經營時代。

全球化經營

象徵著競爭對手可能不再拘泥於過去的同業水平競爭

更有可能在全球化的購併、投資與產業移動中

敵人突然從天上掉下來。

一九九八年

全球信用卡發行量最大的花旗銀行與保險業者旅行家合併為花旗集團（Citi group）

一躍成為擁有一億名客戶的全球第一大銀行。

美國的保險公司如大都會人壽、紐約人壽與安泰人壽……等業者

一夜之間就得面對來自銀行業的花旗集團的競爭。

花旗集團在新的金融控股的架構下

合併後的第一年就繳出亮麗的成績單。

二○○○年

當時推動這樁合併案的花旗集團執行長魏爾（Sandy Weill）便得意的說

在花旗與旅行家集團合併前

花旗的獲利為三十五億美元（約合新台幣一千二百億元）

旅行家集團為二十九億美元（約合新台幣一千億元）

而在合併後

花旗集團的獲利為一百四十一億美元（約合新台幣四千八百億元）

比原本各自的獲利大幅增加了四倍之多

合併效果不言而喻。

同時

由於競、合關係是變動的

朋友

就很有可能是最危險的敵人

而敵人也有可能隨時成為聯盟。

台灣大哥大創辦人孫道存與富邦集團蔡家的關係匪淺

與花旗集團形成策略聯盟的富邦集團

從金融業跨入金控整合時代的趨勢

了解到全球化競合關係的來臨。

為了加強台灣大未來的競爭力

富邦主張台灣大將手中資金用來投資中華電信

與龍頭合作

保持台灣大的競爭優勢

追求商場上的最大利益。

前任台灣大副董事長李大程……等人不同意結合敵人

增加競爭優勢的作法

中華電信的爭議成為孫道存、李大程與富邦集團執行長蔡明忠、蔡明興由朋友

甚至姻親

變成商場上敵人的導火線之一。

從全球化競爭思考

將「敵人」轉視為盟友觀念的蔡家兄弟檔

累積了較強的經營實力

因此能夠聯合其他股東

重新取得台灣大的經營權。

這場戰役

也充分展現敵我關係的競合間

以追求最大利益才能取得最後勝利的微妙變化因子。

當金融業能夠靠著企業經營之間的微妙競合關係

進而入主電信業

產生水平擴張的生態時

揭示了競爭無所不在的激烈競合時代。

‧ 把敵人當朋友　養個好對手

讓自己更有競爭力 敵人學

是二十一世紀企業必修的功課。

看待敵人的方法

可能關係到一家企業的成敗；二十一世紀企業的敵、我戰爭更兇狠

但敵人卻也可以讓人更有競爭力。

雖然公司面臨市占率下降的影響

但黃仁勳說

競爭讓nVIDIA更有活力

想盡辦法領先對手

成為nVIDIA成功的心法。

黃仁勳說

你不單要超越對手、更要淘汰掉自己的產品

驅動這個產業

使別人成為nVIDIA的追隨者（follower）。

繪圖晶片公司

平均每六個月發表一次新產品；也依循著摩爾定律

約每兩年更新一次晶片世代。

但黃仁勳說：「未來幾年

我們要做到每十二個月就更新一次世代！

」鴻海精密董事長郭台銘曾經說了一個故事：在非洲草原上

為了保護一種瀕臨絕種的羚羊

保育專家決定移走羚羊的天敵：獅子。

一段時間後

羚羊的數量雖然增加了

但是絕大多數的羚羊卻開始生病

為羚羊帶來另一個生存危機。

最後

保育專家發現

因為羚羊失去天敵後

不再如過去一樣不斷的移動

對獅子所可能帶來的危機保持警戒

造成缺乏運動、體質不佳而染上疾病。

因此

保育專家決定再將獅子放回羚羊生存的草原空間

讓羚羊回復到往日隨著獅子狩獵所帶來的競爭

進而擁有的生存意識與動力

也幫助羚羊淘汰體質不佳的個體

以鍛鍊出更強的羚羊物種。

在這個對抗的環境之下

羚羊的天敵獅子反而成了羚羊最好的朋友。

電影「美麗境界」（A Beautiful Mind）所描述的故事主人翁

諾貝爾經濟學獎得主約翰‧納許（John Nash）所提出的賽局理論（Game Theory）。

其所著重的是「非零和遊戲」

也就是：雙方可以找到均衡

但可能是雙贏

也可能雙輸。

「郭台銘的獅子與羚羊的故事

深刻的點出了賽局理論應用在生態研究所形成的演化賽局理論。

」專研賽局理論的台大國際企業系教授巫和懋說

在一個生態環境之下

什麼物種能夠生存

不是這個物種本身所能決定的

最重要的決定性因素是「環境」。

運用在商場戰略上

一個企業競爭本質

也取決於對手有多強

而非本身擁有多大的資產與能力。

敵人不僅能加強自我的實力

更是企業經營過程中

自我實力的防護牆的手段

鑽研國際政治關係的東吳大學政治系教授劉必榮說

古代有所謂「養敵自重」的兵法

在三國時代最有名的例子

就是諸葛亮的「空城計」。

三國演義

諸葛亮以空城之計的妙法

不費一兵一卒的讓帶領大軍攻城的司馬懿離開戰場

建立起諸葛亮的名聲。

「這是一種政治雙簧。

」劉必榮解釋說

司馬懿需要諸葛亮這個敵人來維持他在魏國的兵權

若他殺了諸葛亮

則司馬懿的兵權就可能不保。

在這個邏輯之下

被曹操稱為具有狼子野心的司馬懿

自然將敵人視為朋友。

劉必榮認為

如何學會與敵人共處

就是企業或職場競合關係中

一門很重要的學問。

政大商學院院長吳思華在其著作的《策略九說》的競局說中指出

企業決策者在考量競爭對手時

除了迫於事實的態勢自然出現的競爭者必須坦然面對外

若能以更積極的態度

主動選擇「好」的競爭者

則能形成彼此都有利的局面。

而當全球化的高度競爭

永遠無法預期敵人會從哪個方向殺過來

對待敵人的策略思維也不只一種

有的要狠

有的要轉。

‧ 拚研發能力的ＩＣ設計業　不只擊敗對手

更要殺掉自己舊產品 排除異己

以剷除敵人為目標的戰略

通常用在創新快速的產業領域。

拚研發能力的ＩＣ（積體電路）設計業

就具有典型的排除異己特色。

台大國際企業系教授湯明哲認為

ＩＣ設計產業

是一種「跳蛙式的競爭」。

也就是說

不論是nVIDIA還是ATi

都會不斷推出效能表現更好的產品

不單要擊敗對手

也要殺掉自己原有的舊產品。

像一隻青蛙不斷的跳

直到再也跳不高、跳不遠

被敵蛙超越……

這就是繪圖晶片公司競爭的宿命。

‧ 產品更迭頻繁的繪圖晶片業　利益導向

對手永遠有合作機會 繪圖晶片頻繁的產品更迭

一不小心在世代交替的過程中輕忽大意、驕矜自傲

馬上會被敵手超越。

過去十五年

從Ｓ３、Cirrus Logic、Trident、３ＤＦＸ……

無數曾經在市場引領風騷的公司

始終無法擺脫霸業三年的宿命。

因此

為了排除對手以獲得最大的利益

nVIDIA與ATi今年的競爭就更加的慘烈。

ATi今年能在繪圖晶片市場上往上快速爬升

除了抓住敵人產品效能落後的機會外

也是利用nVIDIA另一個對手英特爾的勢力

達到聯合次要敵人打擊主要敵人的目標。

由於nVIDIA勢力坐大

讓半導體龍頭英特爾擔心未來會威脅其寶座地位

為了不讓它成為未來的主要敵人

英特爾就選擇了繪圖晶片領域的次要敵人ATi做為合作夥伴

授權ATi製造英特爾處理器的晶片組產品

以養大ATi的體質

好讓ATi再跟nVIDIA在繪圖晶片市場上進行廝殺

減弱nVIDIA的實力。

這個方式

英特爾也利用在國內的晶片組產業中對付威盛電子。

由於兩年前威盛在晶片組領域與nVIDIA一樣威脅到英特爾的地位

英特爾即聯合另兩家晶片組公司矽統科技及揚智科技

採取先授權這兩家業者的手段

以在晶片組市場上箝制威盛。

揚智科技總經理吳欽智即說：「競業間的競合永遠存在。

」但合作不代表就沒有衝突

競爭雖然是不帶感情的殺戮

但是只要能取得最大利益

敵人永遠有合作的機會。

‧ 統一、全家炒熱鮮食市場　正和遊戲

對手攜手把市場做大 統一超商的御便當系列產品

打響了便利商店的鮮食產品知名度

讓統一超商更大膽挑戰速食業龍頭麥當勞

推出低價漢堡

搶進漢堡市場。

但統一的成功

便利商店的老二全家便利商店也有著功勞在。

由於全家緊盯統一的策略

也跟著大打定便當系列產品

炒熱了整個便利商店鮮食市場。

二○○二年

擁有三千三百五十二家門市的統一超商便當銷售量達到九千萬個

而有一千三百零三家門市的全家便利商店便當銷售量亦達一千萬個

兩者輕易占有便當市場（七億個）的一六％。

二○○三年

統一超商及全家便利商店分別預計銷售一億二千萬個及一千六百萬個便當

將分別較去年成長三○％及六○％。

雖然這個戰局表面上看來是統一、全家便利商店的競爭。

事實上

他們採取低價策略進攻便當市場

並各自吃掉傳統便當市場

傳統業者的生存空間被壓縮了

而擴大了彼此的空間。

高雄第一科技大學行銷與流通管理系系主任許英傑指出

全家扮演跟隨者的角色

領導品牌不斷以創新的方式開發商品與服務

以迎合消費者的需求時

其目的之一是為了維持市場地位。

同樣的

全家採取相同的策略

也是為了維持老二的市場地位

雖無法在短時間超越第一品牌

若能維持老二的地位

持續努力

才有超越的可能性。

競爭的過程中

老二一方面督促第一品牌

給予繼續向前的動力。

另一方面

一家廠商的力量要在短時間開拓市場也是有限

尤其是便利商店的鮮食

要讓消費者接受必須要經過消費者教育的過程

透過共同投入行銷資源

才能把整個市場擴大

形成一個雙贏的正和遊戲。

‧ 可口、百事共享可樂市場利潤　隱性勾結

穩定賽局享獨占利益 若要喝可樂

你會選擇可口可樂

還是百事可樂？你有沒有想過

在你的腦海中

為什麼不會有第三種可樂出現？統一超商與全家便利商店競爭如果達到成熟的賽局

很有可能就像可口可樂與百事可樂霸占全球的可樂飲料市場一樣

形成贏者通吃的局面。

和風談判學院主持人劉必榮指出

在企業競爭的過程中

有時候無法真正的打敗對手

但競爭也不一定要將對手打死

只要將競爭的局勢形成一個穩定的狀態

通常是三大

或者是兩大

就能夠享有獨占的利益。

這時候

可口可樂與百事可樂就成形「隱性勾結」狀態

雙方的定價、產品結構雷同

共同享有可樂飲料市場的利潤。

巫和懋指出

所謂的「隱性勾結」

即是指市場上互相競爭的對手

除了競爭之外

還有合作的關係

雙方雖然對於產品定價、策略

沒有條文、正式的承諾

但此競爭雙方會主動的採取類似的策略

以維護雙方在該市場的獨占利益。

在台灣

最好的例子則是兩大ＫＴＶ業者錢櫃與好樂迪的戰爭。

這兩大ＫＴＶ業者一開始是採取排除異己的競爭策略

以搶占最大的市占率

同時殺傷對方為目標。

為此

好樂迪曾經買下阿爾發……等多家唱片公司

試圖斷絕錢櫃部分的音樂伴唱帶貨源

以逼對方就範。

不過當雙方發現殺不了對手

同時具備主宰台灣ＫＴＶ市場的能力時

「這時候錢櫃與好樂迪雙方才會形成談判合作的空間。

」劉必榮表示

錢櫃選擇吃下好樂迪

就形成了贏者通吃

追求最大利益的結局。

‧ 韓國三星電子鯰魚理論　不殺敵人

讓組織在危機中發展 錢櫃與好樂迪的結盟

形成台灣最大的ＫＴＶ通路勢力

就這像台大國際企業系教授湯明哲說

在企業經營的策略中

就是強調企業以獲得最大競爭優勢為目的

絕對不會多留一個競爭對手存在。

然而在企業發展歷史上

幾乎沒有任何企業能保持永遠的高峰與成功。

有許多擁有獨占競爭優勢的企業

往往會因為缺乏敵人

而出現自大的失敗結果。

美國標竿企業之一的ＩＢＭ就曾經經歷過這樣的挑戰。

ＩＢＭ前任董事長盧‧葛斯納（Louis V. Gerstner）在其自傳《誰說大象不會跳舞》一書中指出了ＩＢＭ在一九九○年代初期面對企業崩壞的最大問題

是「內部不敢再談競爭」。

由於一九七○年代

ＩＢＭ開發出的大型主機（Main frame）主宰了企業資訊市場

ＩＢＭ大型主機的成功

也讓ＩＢＭ在歐洲面臨反托辣斯的爭議

為了避免反托辣斯議題

ＩＢＭ內部文化雖沒有明文規定

但所有員工卻心照不宣的避談「競爭」這個字眼。

ＩＢＭ不用擔心競爭的問題

過於成功的大型主機確保了ＩＢＭ的營收成長無虞

也讓ＩＢＭ從市場獨大

讓藍色巨人即使擁有全球最強的研發人才與專利權數目

卻敵不過自己的盲點：缺乏敵人

帶來的驕傲自大。

忘記了留下一個活口

做為競爭賽局的激勵方法

是ＩＢＭ碰到的最大問題。

三星電子董事長李健熙為了激勵三星的組織活力

提出了鯰魚論：就好像放進鯰魚

田裡的泥鰍才會更肥美

適當的刺激和健全的危機意識

能讓組織更加活躍的發展。

懂得留給敵人活口

給自己危機意識

將讓組織更有競爭力。

「敵人」真的非殺死不可嗎？全球化的時代來臨

競爭呈現等比級數的跳升

跨國界、跨領域與跨產品的競爭

將在不可預期的時候發生。

在戰場上

也許不殺死敵人將威脅到自己的生命。

但在以追求最大利益為依歸的商場上

也許敵人才是最好的盟友。

參考資料 http://www.em-motor.com.tw/Detail-m.asp?ProductID=39

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